近幾年來(lái),隨著(zhù)各行各業(yè)的不斷發(fā)展,勞務(wù)派遣員工已成為眾多企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一支特殊隊伍。有的公司勞務(wù)派遣員工人數占據了職工總數的50%,個(gè)別公司所占比例更高,因此勞務(wù)派遣員工作為一些行業(yè)勞動(dòng)用工的一種重要補充力量,為企業(yè)的發(fā)展作出了積極的貢獻。但由于傳統經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、人才觀(guān)念的束縛,使得勞務(wù)派遣員工管理機制、就業(yè)觀(guān)念等還存在很多與市場(chǎng)經(jīng)濟不相適應的地方。如管理機制不活,分配制度不公,激勵機制不完善等等,從一定程度上影響了派遣員工的工作積極性,從而制約了行業(yè)持續健康發(fā)展。
一、管理機制存在問(wèn)題引發(fā)的幾種主要表現
(一)、兩種不同的分配制度影響派遣員工的工作積極性。目前各行業(yè)主要采用兩種用工形式:計劃內用工形式和勞務(wù)派遣用工形式。計劃內用工工資構成主要有崗位工資和效益工資,并與其所在企業(yè)效益直接掛鉤,同時(shí)享有住房補貼、書(shū)報洗理費補貼等政策性福利補貼。與計劃內用工相比,勞務(wù)派遣員工往往工作在一線(xiàn),大都從事著(zhù)最基層、最艱苦的工作,卻僅享有最基本的工資和勞動(dòng)保險,致使同一崗位待遇相差甚遠,同工不同酬的矛盾十分突出。行業(yè)內現行分配制度、薪酬管理的不公讓他們感覺(jué)到企業(yè)的發(fā)展與收益同他們的付出不成正比,付出的多,回報的少,強烈的不公平感極大地挫傷了派遣員工的工作積極性。
(二)、競爭激勵機制的不完善影響了派遣員工的主動(dòng)性。這主要表現在對派遣員工骨干的處理上。以前勞務(wù)派遣員工到各企業(yè)工作,盡管待遇差別較大,但他們大都能兢兢業(yè)業(yè)地工作,是因為在他們心目中還有一個(gè)追求目標,只要工作成效顯著(zhù),能成為企業(yè)骨干,就有機會(huì )改變身份,轉為計劃內正式職工。在這種理想的推動(dòng)下,他們刻苦鉆研業(yè)務(wù)知識,敢于開(kāi)拓創(chuàng )新,成為了企業(yè)的骨干。長(cháng)期戰斗在生產(chǎn)一線(xiàn),工作盡心盡力,盡職盡責,成了基層的中堅。但是從九十年代中期開(kāi)始,一些行業(yè)幾乎凍結了行業(yè)外人員調進(jìn),除了解決行業(yè)急需的人才和部分職工子女就業(yè)遺留外,沒(méi)有解決其他招工轉正指標。即從1995年以后,即使是工作優(yōu)秀能力強的企業(yè)骨干,派遣員工也難轉為計劃內正式職工。這種唯“身份論”的體制無(wú)法建立起真正的激勵機制和科學(xué)的績(jì)效評估,無(wú)法滿(mǎn)足派遣員工的期望值和公平感,致使一些派遣員工喪失信心,工作不能安心,基層這塊曾經(jīng)牢不可破的基石正在不可逆轉地動(dòng)搖。
(三)、教育培訓機制缺乏創(chuàng )新,員工思想觀(guān)念陳舊。企業(yè)對職工教育培訓常規是灌輸式的做法,企業(yè)強迫職工學(xué),缺乏互動(dòng)性,對職工沒(méi)有吸引力,職工參與意識不強,走過(guò)場(chǎng),流于形式,職工未真正受到教育,觀(guān)念也難以更新。因此受傳統觀(guān)念影響,一部分勞務(wù)派遣員工認為實(shí)行勞務(wù)派遣制,是各行業(yè)在目前這種正式工與計劃外用工待遇差別較大的情況下,為了減少勞動(dòng)爭議糾紛而采取的一種對策,根本不是保護勞動(dòng)者的合法權益,完全是甩包袱,沒(méi)有把派遣員工當做企業(yè)的一員對待。所以思想根源存在抵觸、不滿(mǎn),甚至有對抗情緒。
二、問(wèn)題產(chǎn)生的根源
認真分析上述表現所產(chǎn)生的原因,歸納起來(lái)主要有四個(gè)方面。首先,電力屬于特殊行業(yè),導致在人員管理方式、勞動(dòng)分配制度等方面存在著(zhù)很多與社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟不相適應的地方。這是造成分配制度不公、管理機制不活等問(wèn)題的根本原因。其次,為避免人員總量過(guò)度增加,電力行業(yè)對于進(jìn)人把關(guān)很?chē),只有地區電力公司下達招工指標,才能招工,但隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)量的發(fā)展,僅有的計劃內正式職工不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)工作的需要,所以企業(yè)根據實(shí)際需要聘用了一定數量的勞務(wù)派遣人員。從其他經(jīng)營(yíng)費用中列支派遣人員的工資,其工資水平自然比正式職工低。結果不但并沒(méi)有降低用工成本,相反造成同一崗位不同身份的員工待遇不相同的事實(shí),影響了派遣員工的積極性。這是造成派遣員工與正式職工同工不同酬的直接原因。再次,盡管《勞動(dòng)法》已頒布實(shí)施多年,但由于受社會(huì )等多種因素的影響,在保護勞動(dòng)者合法權益方面還未真正發(fā)揮其效率,特別是作為強者的勞動(dòng)用工單位,對執行《勞動(dòng)法》所規定的同工同酬等勞動(dòng)政策沒(méi)有到位,各行業(yè)也不同程度存在,所以也就導致上述矛盾和問(wèn)題的產(chǎn)生。最后,由于分配制度的改革觸及人們切身利益,利益的調整則必然受到部分人的抵觸,從而引發(fā)尖銳的矛盾,這也是產(chǎn)生問(wèn)題的一個(gè)重要原因。
三、問(wèn)題產(chǎn)生的危害
“尊重勞動(dòng)、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng )造”,對于分配制度改革要“確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則,完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”。而一些行業(yè)對派遣員工的這種管理機制和分配制度明顯存在不足,不利于人力資源的開(kāi)發(fā)和利用,給該行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)危害。其一,這種唯“身份論”的管理體制,使得一部分優(yōu)秀的派遣員工不能脫穎而出,當然企業(yè)也就不能發(fā)現這部分人才,更談不上合理使用人才。其二,由于身份的局限、年齡的限制、分配制度的不公,使得派遣員工感到前途渺茫,對企業(yè)喪失了信心,紛紛另謀出路,使企業(yè)留不住優(yōu)秀人才。其三,也正是由于這種體制和機制的問(wèn)題,極大挫傷了派遣員工的積極性,思想情緒不穩,工作不求上進(jìn),工作任務(wù)完成質(zhì)量差,使企業(yè)的管理難度增大,最終直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益,所以必須加以改進(jìn)和完善。
四、應采取的相應對策
(一)、樹(shù)立以人為本的思想,加強教育引導,轉變觀(guān)念,提高認識。歸根結底靠學(xué)習,靠教育引導。企業(yè)應注重對員工人才資本的投入,建立健全人才培養機制,為派遣員工提供接受教育和提高自身技能的機會(huì )。只有通過(guò)學(xué)習教育,才能讓他們拋棄傳統的思想觀(guān)念,與時(shí)俱進(jìn),充分認識市場(chǎng)經(jīng)濟形勢下的人才和用工機制,冷靜分析自身優(yōu)、劣勢,找準方向,自我加壓,自我完善,適應改革的需要。因此,要結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際以及各個(gè)時(shí)期所面臨的形式任務(wù),有針對性的開(kāi)展三項教育。一是開(kāi)展理想信念教育。主要是通過(guò)對政治理論和黨的路線(xiàn)方針政策的學(xué)習教育,提高政治理論水平,增強政治敏銳性和認識的前瞻性;二是開(kāi)展形勢教育。主要是在不同的時(shí)期,通過(guò)不同的形式,廣泛開(kāi)展形勢教育,向職工講清電力行業(yè)所面臨的嚴峻形式,為什么要改革,以及怎么改革等問(wèn)題;講清職工與企業(yè)榮辱與共的關(guān)系,“天下興亡,匹夫有責”,只有企業(yè)興旺發(fā)達,職工才能得到豐厚回報。通過(guò)一系列的形勢教育增強危機感和緊迫感;三是開(kāi)展職業(yè)道德教育,培養“四有”新人為重點(diǎn),在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中廣泛開(kāi)展職業(yè)道德教育,培養派遣員工的愛(ài)崗敬業(yè)精神。教育的方式方法要打破常規,改革傳統的做法,采用群眾喜聞樂(lè )見(jiàn)的形式,幫助派遣員工樹(shù)立正確的世界觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、人身觀(guān)。以開(kāi)展主題討論、演講、知識競賽、聘請專(zhuān)家授課以及參觀(guān)考察等多種形式進(jìn)行教育,提高認識。同時(shí)企業(yè)要象關(guān)心正式職工那樣關(guān)心派遣員工的生活,以事感人,以情動(dòng)人,讓派遣員工感受到一種“家”的感覺(jué)。這樣,使他們充分認識到這種體制和機制的問(wèn)題只是暫時(shí)的,會(huì )逐步改進(jìn)和完善,前途會(huì )更加美好,從而使他們從內心深處熱愛(ài)電力這份事業(yè)。另外要加大勞動(dòng)法規宣傳教育力度,以勞動(dòng)法規為突破口來(lái)規范企業(yè)用工行為,提高勞動(dòng)者的自我保護意識。
(二)、堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,改革分配制度,建立完善的激勵保障機制。
在一些企業(yè)中,正式職工與派遣員工待遇差異一直持續了多年,F在行業(yè)對工資的管理實(shí)行的是總額控制,企業(yè)自主分配模式,如果進(jìn)行改革,很可能會(huì )觸及到正式職工的利益,產(chǎn)生一些新的矛盾,所以必須采取循序漸進(jìn)的辦法推行分配制度的改革。一是逐步打破效益工資分配界限,不斷提高派遣員工工資待遇。即企業(yè)每年在保證正式職工基本工資的前提下,將上級公司核定的效益工資,以一定比例獎勵派遣員工,并逐年提高,最終達到同一崗位員工的效益工資考核標準相同的目的。這樣,一方面給正式職工一個(gè)緩沖期,最終予以理解支持;另一方面由于派遣員工待遇逐步提高,其工作積極性得到增強。二是公開(kāi)競爭上崗,以崗定薪,打破正式職工與派遣員工的收入界限。即企業(yè)以“崗位靠競爭,收入靠貢獻”為指導思想,拿出一定數量的崗位,明確每一個(gè)崗位的待遇標準(其具體標準與正式職工待遇相當),在所有的員工中公開(kāi)競爭上崗。無(wú)論什么身份的員工,只要競爭到崗位,并能很好的完成工作任務(wù),就享受該崗位的待遇,徹底打破正式職工與派遣員工的界限,實(shí)行相同崗位相同待遇的分配模式,從而解決同工不同酬的矛盾。三是實(shí)行收入分配向高管理、高技術(shù)和高技能崗位傾斜,采取差別化獎勵辦法,逐步打破收入平均主義和以身份定待遇的界限。對于關(guān)鍵崗位和企業(yè)緊缺的技術(shù)人才,無(wú)論什么身份,只要能力強,為企業(yè)做出了突出貢獻,就享受比一般崗位高的待遇。
(三)、按照公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)的原則,創(chuàng )新管理機制,激活派遣員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
派遣員工管理,除了做深入細致的思想政治工作和有較好的收入分配激勵機制外,還取決于一個(gè)良好的管理機制和體制。因此,我們必須以改革的思路、創(chuàng )新的精神,努力探索一些新的管理模式和方法。一是嚴格末位淘汰制,增強緊迫感和危機感。末位淘汰是一種行之有效的員工激勵機制。只要考核標準公平、公正,考核過(guò)程嚴謹、透明,考核結果真實(shí)有效,就要堅決執行。這樣才使員工有危機感,讓壓力變動(dòng)力,使派遣員工工作的主動(dòng)性大大增強。二是突破常規,打破“一制定終身”的限制。一些行業(yè)最終的用工形式只有人事代理制和勞務(wù)派遣制兩種。目前的情況是派遣員工不能轉為人事代理制職工,或者說(shuō)不能轉為正式職工。要使這兩種用工機制優(yōu)勢互補,充分調動(dòng)勞務(wù)派遣員工的積極性,企業(yè)對于在關(guān)鍵崗位工作,能力特別強的骨干派遣員工,將其用工形式由派遣制轉為人事代理制,享受相當于正式職工的待遇,以此作為企業(yè)的一種激勵機制,提高派遣員工的工作積極性。三是建立優(yōu)先享有教育培訓的激勵機制來(lái)調動(dòng)派遣員工的積極性。對于工作愛(ài)崗敬業(yè),業(yè)績(jì)突出的派遣員工,企業(yè)優(yōu)先考慮,每年安排一定指標,把派遣員工送出去參加培訓學(xué)習,提高素質(zhì)。學(xué)習培訓結束后,委以重任,讓他們充分發(fā)揮自己的聰明才智,為企業(yè)創(chuàng )造更好的經(jīng)濟效益,做到培養與使用有機結合。四是有條件地放寬派遣員工的派遣年齡,使他們能安心的工作。35歲是每個(gè)人的一道坎,對于有著(zhù)近10年工作經(jīng)歷的派遣員工來(lái)說(shuō),風(fēng)華正茂,正好顯身手,而現行的這種管理模式無(wú)疑是當頭棒。由于這種不合理的年齡杠桿,使派遣員工產(chǎn)生短期行為,從而影響職工隊伍的穩定,增加了管理的難度。因此企業(yè)應有條件地放寬派遣年齡,建立長(cháng)效機制,為企業(yè)留住真正的有用之才。
派遣員工管理作為人力資源管理的一部分,需要我們不斷地去探索,不斷地去挖掘,只有這樣,才能使管理機制更加貼近實(shí)際,賦有創(chuàng )新。因此我們要有與時(shí)俱進(jìn)的思想,扎實(shí)的工作作風(fēng),實(shí)事求是的態(tài)度,努力開(kāi)創(chuàng )派遣員工管理工作新局面。